Molti di coloro che credono di fare “smart working” in realtà stanno semplicemente lavorando da casa. La differenza sta nel veder riconosciute le proprie competenze entro un’organizzazione che lavora per progetti.
L’espressione smart working viene utilizzata spesso in modo inesatto, visto che la gran parte di ciò che viene definito tale non si riferisce al “lavoro agile”, semmai al lavoro a casa o home working. Non si tratta solo di nominalismo, ma di sostanza; infatti, la differenza tra i due è davvero considerevole sia sul lato dell’organizzazione di lavoro sia su quello del lavoratore. Con vantaggi e svantaggi da entrambe le parti.
Lo smart working o lavoro agile, regolato dalla legge 81 del 2017, indica un lavoro svolto secondo la modalità progettuale, in cui il lavoratore opera in base ad un accordo con l’azienda che prevede precisi obiettivi realizzabili in autonomia, utilizzando tutte le potenzialità dell’ICT, ovvero l’insieme dei metodi e delle tecnologie che consentono di realizzare sistemi di trasmissione, ricezione ed elaborazione d informazioni.
L’home working rappresenta invece un mero spostamento del luogo di lavoro dall’ufficio, dal reparto o dalla scuola alla propria abitazione, senza alcuna modifica relativa all’organizzazione del lavoro, ma solo avendo garantito da remoto la stessa connettività prevista dalla postazione precedente. È questa la modalità decisamente più diffusa, realizzata a causa dell’emergenza sanitaria; lo spiega anche il fatto che il governo ne ha permesso l’attuazione generalizzata alle aziende ed alla Pubblica amministrazione, in deroga dell’obbligo della stipula di accordi individuali con i lavoratori previsto dalla legge 81/2017.
Per comprendere cosa manca all’home working per essere qualificato smart, occorre considerare tre aspetti: il lavoro per progetti, la digitalizzazione e la gestione delle relazioni.
Il lavoro per progetti è proprio di organizzazioni evolute che perseguono obiettivi piuttosto che prestazioni, che prevedono una notevole autonomia dei team ed anche dei singoli lavoratori, che quindi riconoscono una notevole flessibilità degli orari per consentire alle persone la migliore combinazione tra tempi di lavoro e tempi di vita, tenuto conto della propria sensibilità spaziotemporale, ma anche delle necessità dell’organizzazione. Diversamente, a causa della pandemia stiamo sperimentando un lavoro remoto totalizzante, realizzato in organizzazioni di lavoro in cui sono presenti importanti residui della cultura tayloristica come i mansionari, le routine di lavoro ed il controllo gerarchico realizzato “a vista”.
In secondo luogo, l’utilizzo dell’ITC ha imposto un piano massiccio di digitalizzazione. Chi l’ha già effettuato, si è trovato con linee guida, procedure, tutorial e financo piattaforme per mezzo delle quali consentire una “traduzione” informatica delle principali norme e pratiche di lavoro, delle comunicazioni e delle pratiche commerciali, così da poterle avere a disposizione anche da remoto. Chi non l’ha fatto, ed è il caso della grandissima maggioranza delle piccole imprese e di buona parte delle medie, oltre che della Pubblica amministrazione, ha dovuto rincorrere in gran fretta il tempo perduto procedendo a tappe forzate, con esiti meno sicuri rispetto a chi ha intrapreso per tempo questa strada. La scuola rappresenta una variante di questo caso, in quanto la digitalizzazione si è limitata perlopiù all’introduzione del registro elettronico finalizzato all’amministrazione della didattica piuttosto che all’intero ciclo progettazione-gestione-valutazione. È per questo che in buona parte lo smart working ha visto una prevalenza della formula sincrona, quella che permette (illude?) il mero trasferimento a distanza della didattica svolta in presenza.
Infine, lo smart working – essendo esposto alle problematiche dell’individualismo, già molto diffuse nelle nostre organizzazioni – necessita di un’attenzione speciale alla gestione delle relazioni che intercorrono tra tutte le figure in gioco al fine di garantire coesione, stile organizzativo peculiare, coordinamento, miglioramento e crescita. Infatti, lavorare per progetti significa saper fronteggiare positivamente sfide e problemi non riducibili ad una procedura standard, ma che «hanno più soluzioni, implicano giudizi e interpretazioni, richiedono l’applicazione di diversi criteri, comportano incertezza, un apparente disordine, sono compiti faticosi»[1]. Ma nel contempo sono conformi al mondo odierno e quindi potenzialmente ricchi di stimoli e di soddisfazione. La gestione delle relazioni in smart working prevede di riservare tempi in presenza in cui conoscersi, discutere, condividere, decidere insieme e crescere come comunità che apprende dal confronto sull’esperienza e sulle idee. Richiede inoltre un utilizzo sensibile delle stesse tecnologie che – come oramai molti hanno imparato – non raramente rendono possibili relazioni più personalizzate di quelle previste da molte attività routinarie svolte in presenza.
Per essere qualificato smart, non basta che il lavoro venga svolto da casa, ma è necessario che sia costituito da un contenuto elevato di competenza, tale da rendere il lavoratore un esperto che opera entro un’organizzazione per progetti, flessibile e capace di una cura dei fattori sensibili, specie la rete di relazioni che costituiscono il vero core della comunità di lavoro.
[1] Resnick L.B., Learning in School and Out, “Educational Researcher”, 16/9 (1987), pp. 13-20 (trad. it. in C. Pontecorvo, Ajello A.M., Zucchermaglio C. (a cura di), I contesti sociali dell’apprendimento, LED, Milano 1995, pp. 61-83.